提到成本，你会想到什么？付款报销的发票、银行存款流出、主营业务成本和期间费用的发生额，这些都可以代表企业的成本。

在财务视角下，成本是具有明确对价、可归集并且可追溯的。

企业经营过程中还有一些需要承担或是付出的代价，它们与财务意义上的成本不同。没有发票、不会引发现金流变化，但企业又切实需要进行承担，付出的代价无法进行量化。

这些无法量化的成本，不会出现在任何一张财务报表中，却又有能力摧毁一家企业，造成不可逆转的后果。

01

崩塌的信任成本

无论是企业之间的合作，还是企业内部员工之间的协作，都需要建立在相互信任的基础上。一旦信任崩塌，合作关系、品牌形象、企业信誉等会受到重创并难以修复，后续连锁反应带来的损失，也很难进行量化统计。

外部信任成本

客户对于企业的信任，会推动客户产生购买意向。当企业存在虚假宣传、严重的产品质量缺陷、服务缩水、体验感差、缺失必要的售后服务、没有提示隐性付费项目等情况时，客户信任就会大打折扣。信任崩塌会让客户选择其他产品或服务，大量客户流失导致企业收入利润缩水，同时品牌形象受损，修复需要花费更多的时间和金钱。

供应商对于企业的信任，能够稳固双方的合作关系。企业一直拖延付款、在采购验收时过度挑剔、基于长期合作而恶意压价，这些行为都会影响供应商信任。信任受损会令供应商在合作时制定更加严格的合同条款、缩短账期，严重时甚至会终止合作。

债权人和股东对于企业的信任，为企业提供经营所需的资金。企业经营恶化、借款未按期还本付息、有利润却长期不进行分红、大股东通过关联交易转移资金和利润、财务造假、盲目投资高风险项目等行为，不同程度上损害债权人和股东的利益。信任消失，债权人可能提前收回借款，股东不再继续投入，股价波动，企业融资困难，资金压力直接影响企业经营。

内部信任成本

管理层对于员工的信任，能够在一定程度上提升员工工作的积极性。管理者不信任下属的工作质量，事必躬亲，一点儿小事都要层层审批，哪怕十块钱的支出都需要老板来批准，决策效率下降，同时还会引发员工对于管理层的不满。

员工对于管理层的信任，可以增强企业的凝聚力。老板总是“画饼”，压低员工的福利，设置不合理的考核指标，会导致员工开始消极怠工，隐瞒工作中发现的问题，拒绝承担更多的责任，工作效率下降，人力成本增加。

部门与部门之间的信任，是部门协作的基础。企业各部门之间争夺资源，不同区域的销售部门争抢客户，业务与财务部形成对立，出现问题就推卸责任、相互甩锅，这些现象都会严重影响业务的开展，甚至会导致业务出现停滞。

02

损耗的文化成本

企业文化是在经营或管理活动中形成的价值观念、道德规范、行为准则的总和，由企业高层管理者倡导并经全体员工的长期实践形成。内部信任的缺失会使企业文化受损，加剧内耗，导致工作效率和工作产出下降，损失难以精确计量。

内耗会增加企业内部的沟通成本，主要由部门间的信息不对称导致。每个部门为了维护自己的利益，在沟通过程中不会如实提供所有信息，并且可能出于某些目的隐藏或是修改部分信息，影响工作进度。同时上下级之间也会由于信息不对称而产生沟通障碍，领导不愿意透露真实意图，下属只能靠猜。给出的成果领导不满意，又要浪费时间反复进行修改，工作效率下降。

内耗还会加剧内部斗争，带来“办公室政治”。老员工拉帮结派，抱团排挤新员工，架空空降领导；领导斗争逼迫下属站队；各分、子公司争抢客户或预算额度，形成恶性竞争；部门工作评价不看业绩，看和老板的关系远近。无论领导还是员工的精力都花费在内斗上，无人关注外部竞争，企业竞争力下降，生存空间被挤压。

形式主义也会加剧内耗。小企业非要学大厂写周报；跨部门会议越来越多却不见问题得到解决；领导层级不断增加，但没人为结果负责；各种汇报材料越来越厚，都是形式化、模板化的报告。员工把时间都浪费在应付这些形式主义的工作上，实际能够扩展、改善、支持业务的行动却越来越少，工作的有效产出下降。

企业文化损耗会影响工作氛围，加剧人才流失的速度。最先离职的往往是优秀员工，留下的已经被这种企业环境同化的，会进一步加剧内耗，形成恶性循环。

03

偏离的决策成本

没有进行可行性分析就盲目投入新项目，缺乏对现有资金和资源的评估就增加投资，过度在意沉没成本而选择在一个错误的方向上继续烧钱，没有进行尽调就高额收购了一家新公司，类似的决策失误都会让企业承担不必要的损失，这些损失是可以进行量化统计的。

反之，如果迟迟不做决策，虽然可以避免决策失误成本，但却会增加潜在收益的损失，也就是机会成本。由于审批流程过长，客户没有耐心等待，转而选择其他公司合作；一个机会摆在眼前，老板思虑再三，拉着各部门搭建模型反复进行验证，市场迅速变化，机会转瞬即逝；一个挑起部门内斗、工作平庸的员工，因为是元老而迟迟不舍得辞退，一留再留导致部门环境恶化，优秀员工纷纷离职，新招聘的员工也留不住，影响整个部门以及业务运转。这些损失是实际发生的，但并未产生银行流水，也没有任何原始凭证，无法量化显示在财务报表中，只记录在企业错过的“机会”里。

站在财务角度，后者比前者更加重要。决策失误成本尚可以在财务数据中寻找到踪迹，而错失的机会成本，由于无法转换为数字，极易被忽视，但其影响却可能延续到企业未来的发展中。机会不常有，错过一次就可能使企业的发展进度远远落后于竞争对手，后续很难再赶超。

04

忽视的创新成本

创新是企业维持竞争力的重要手段，新产品开发、新市场拓展、新客户挖掘，都有助于企业突破发展瓶颈。面对创新，企业可能会有两种极端反应。

对创新的过度反应，简单来说就是企业管理者对于市场变化非常敏感，任何风吹草动都会促使他对企业战略进行调整。竞争对手推出了新产品，马上研发相似的产品；市场上出现了新技术，马上跟风引入，即使技术可能与企业并不适配，或是需要支付高额成本。这种过度反应，会打乱企业既定的发展节奏，新技术或新设备的应用并不能使成本下降，反而可能使产能利用率下降而出现冗余成本。

与上述相反的就是对创新没有反应，面对市场变化、技术更新、产品迭代，企业选择固守现有模式，丧失对于环境变化的适应性。现有业务已经进入了发展瓶颈，客户需求变化使现有产品或服务不能满足，企业却固守目前的商业模式，拒绝寻找新的收入增长曲线；面对新技术的出现，企业不去思考技术更新对现有业务的影响，错失技术变革窗口，市场竞争力逐渐下降；管理者决策过度依赖以往的经验和知识，因为过去一直是这样，所以未来也要这样，墨守成规并不能为企业发展提供支持，反而会成为前进路上的绊脚石。

创新成本中被忽视的往往是对创新没有反应而错失的机会，体现在企业的“不作为”里。没有按照新需求来开发新产品、没有在合适的实际进入新市场、没有足够的吸引力来抓住新客户，事情没有发生，也就没办法记账。但整体的市场容量是一定的，你不去占领，就有别人去占领了，等你反应过来时，可能已经处于被市场淘汰的边缘了。

05

危险的隐性负债

负债是企业需要承担的义务，大部分都会量化体现在财务报表中。但仍然有一部分负债由于会计准则的规定，无法在报表中体现，例如为关联企业的借款担保等。除此之外，还有一些被忽略的负债，并不是不能计算，而是企业不愿意计算。它们就像是隐性炸弹，看不到不代表不存在，一旦爆炸，将会为企业带来无法弥补的损失。

产品质量隐患。明知道产品设计有缺陷，长期使用会出现问题，但仍按期上市销售；一批带有瑕疵的产品出厂，未来可能会有大量的客户退货，甚至可能向平台申请额外赔偿；产品生产时使用的某种原材料并不符合国家标准，在特定条件下可能造成危险，企业明知这种情况却依然正常销售。企业之所以忽视这些隐患，无非就是在赌不会出问题。产品质量隐患就像炸弹一样，引爆后不仅会让企业的经济利益遭受损失，还会使企业信用受损。

欠费欠税。为了节省成本，没有为员工全额缴纳五险一金；通过某些税收“筹划”手段降低了缴税金额，例如分拆收入、编造资料申请高新资质等。虽然一时能够降低成本费用、减少现金流支出，但等税务查到这些行为，迟早是要补缴的，不能抱有侥幸心理。

处罚风险。餐厅的卫生不达标、生产企业的废料排放和处理不达标，没人检查、没人举报就没有问题。但风险依然存在，随时可能被罚款，严重时会被要求停业整顿。

隐性负债与上述那些无法量化的成本不同，它是可以计算出大概金额的。但管理者不想将这些归入到报表中，会使报表数据不好看。为了追求“好看”，蒙上眼睛假装风险不存在，当“炸弹”爆炸，突然的大额支出压垮现金流，资金链出现断裂。

06

最后

上述的五类成本，无法对应明确的记账科目，财务人员无法及时捕捉到相关信息；成本的发生难以归因，我们无法判断决策失误是由何导致的，也就难以追溯成本；由于考核一般以年为周期，管理者更倾向于解决眼前的问题而非预防长期风险，所有权和经营权分离会使这种倾向更加严重；无法量化也无法找到标准进行衡量，都会导致成本被忽视，无法驱动管理行为。

从财务视角来看，我们需要认识到这部分成本的影响，虽然无法提供具体的数据，但可以从现有数据的变化中来寻找蛛丝马迹，通过建议的方式来引发管理层对于无法量化成本的关注，结合其他管理手段来降低其风险。

来源：漫谈财管